Prévenir les divergences entre associés vaut mieux que les guérir

Je mets en ligne ce sujet concernant les divergences entre associés que Raphaël Cohen m’a aimablement envoyé. Il s’agit d’un article publié il y a quelques temps et toujours d’actualité puisque de nombreuses faillites d’entreprise surviennent à la suite de conflits au sein de l’équipe dirigeante.

Avant de lire l’article, je vous invite sincèrement à visiter le site de Raphaël et à télécharger son livre (en Anglais) ou à commander la version française de 2006 « concevoir et lancer un projet ».

Anticiper les divergences éventuelles entre associés peut permettre d’aligner leurs aspirations et éviter des problèmes de taille.

Les trois associés dirigeant cette PME florissante filaient le « presque parfait » amour sans se douter que l’harmonie apparente occultait un monstre en hibernation. Il a suffit d’une crise amorcée par l’offre inattendue d’achat de 60% à 100% du capital de leur entreprise, formulée par un partenaire stratégique, pour mettre un terme à la lune de miel commencée il y a 42 mois. Elle soulignait la faiblesse des fondations de leur partenariat. Le respect mutuel et l’amitié n’ont pas réussi à éviter les divergences sur la manière de répondre à cette proposition : l’un des associés préconisait le refus pur et simple afin de conserver l’indépendance à laquelle il tenait, le deuxième était prêt à tout vendre pour profiter d’une retraite anticipée tandis que le troisième larron était convaincu que ce nouveau partenaire apportait les moyens de développer de nouveaux marchés. Leurs divergences ont clairement paralysé l’entreprise en plus du mauvais sang engendré par les interminables discussions visant à se convaincre mutuellement.

Quelles sont les raisons qui ont conduit à faire voler en éclat l’entente dont les trois compères se targuaient jusqu’à récemment ? Comme dans la plupart des conflits entre associés, c’est la divergence  des aspirations qui est à l’origine des tiraillements. L’offre de prise de participation a simplement agi comme un « révélateur » qui l’a mise en évidence : l’opposant privilégiait l’indépendance car elle lui permettait de rester maître de son destin. Celui qui souhaitait vendre la totalité de ses parts avait en fait besoin d’argent, pour payer des dettes personnelles, tandis que celui qui était favorable à une vente partielle avait à coeur d’assurer la pérennité de l’entreprise, même au prix d’une perte de pouvoir personnel. Ces différentes aspirations ne les empêchaient pas de s’entendre sur toutes les questions opérationnelles car celles-ci font plutôt appel au bon sens. C’est à l’occasion de crises, de choix stratégiques ou encore en étant confrontés à des opportunités que l’alignement des aspirations devient critique.

Il n’y a toutefois pas que les aspirations des associés qu’il faut aligner. Il y a aussi celles des autres parties prenantes (les « stakeholders ») à qui l’entreprise doit rendre des comptes. Parmi les « stakeholders » traditionnellement retenus par les théoriciens de l’analyse stratégique figurent les employés, les créanciers, les actionnaires, les clients, les fournisseurs et enfin la collectivité dans son ensemble. La liste des aspirations des uns et des autres peut inclure, pêle-mêle: la croissance, le profit maximum (ou nul pour une organisation caritative ou un service public), l’indépendance, le respect de l’environnement, le leadership technologique, des conditions de travail supérieures à la moyenne, la pérennité de l’entreprise, le « fun » et bien d’autres encore. Ces aspirations ne sont pas toutes convergentes et parfois même  s’excluent mutuellement : une croissance maximale, nécessitant un endettement élevé, se fera généralement au détriment de l’indépendance alors que la maximisation du profit frustrera peut-être les employés, les fournisseurs et les écologistes. L’alignement entre les aspirations des employés et celle des dirigeants est essentielle pour optimaliser la performance et la rétention des collaborateurs.

Pour prendre en compte les aspirations des différents « stakeholders », il convient d’abord d’en dresser l’inventaire. Il faut ensuite négocier un consensus sur celles qui sont prioritaires, ce qui revient implicitement à se mettre d’accord sur celles qui ne le sont pas. Cette démarche est le vrai point de départ de toute réflexion stratégique car la priorité accordée aux aspirations a un impact énorme sur les décisions stratégiques qui seront prises par la suite. Je souligne, au passage, que toute stratégie digne de ce nom exige de faire des choix car l’absence de choix revient à la mise en oeuvre de ce qu’on définit comme « best practice » dans l’industrie concernée. Seuls donc les choix stratégiques, complétés par la renonciation à d’autres options, permettent de se différencier de la concurrence, qui aura elle fait d’autres choix en renonçant à certaines des options que nous aurons retenues. Mon expérience substantielle en matière de réflexion stratégique m’a montré qu’il est très difficile, et donc rarissime, pour un ou plusieurs « stakeholders », de faire une bonne analyse des aspirations. L’assistance d’un consultant expérimenté et spécialisé en analyse stratégique facilite considérablement le processus. Il permet notamment d’éviter des « débordements émotionnels », particulièrement fréquents dans les entreprises familiales ou réunissant un nombre restreint d’associés.

Comme les aspirations jouent rôle primordial dans la réflexion stratégique, les ignorer ou mal les identifier correspond à adopter la politique de l’autruche. Celle-ci revient à mettre sa tête dans le sable et, de facto, à … laisser ses fesses à l’air. C’est une invitation évidente à se les faire botter. D’ailleurs, la concurrence adore ça !

Raphaël Cohen, consultant et entrepreneur

2 Comments

  1. Mathieu 11 juillet 2012

Laisser un message